新零售社群团队怎么带？

陈小辉

-观又见-教育品牌创始人

福建人本教育科技创始人

新零售创业团队创业导师

福建信息技术服务协会 常务副会长

2020年4月23日晚，管家婆快马大咖说第3期中，陈小辉老师通过实战分享，从新零售社群团队成员画像分析、如何建群、运营团队架构、线上线下配合运营等方面进行了深入浅出的剖析，以下为分享全部内容，已整理供大家传阅。

发现社群成员的特质，用画像思维主导社群运营。

在实体企业转型社群电商，在社群运营等领域，我陆续服务过一百多个团队，每年度持续在合作的团队有7个，最大的一个团队是深圳的一家母婴用品企业。这家公司从2005年起步，去年业绩已经不低于30个亿，目前团队在全国有100多万人，全国18个大团队中最大的一个团队有30多万人，我服务了他们6个3万到10多万人的团队，包括我服务的另一家做进口化妆品，以及昨天服务的一家做泰国乳胶内衣的团队、今天浙江一家国产日用品的6000多人团队……这些团队，在服务的过程中，都离不开社群团队如何运营的话题。那么，社群团队究竟该如何运营？

首先，你要去了解这个社群团队，尤其是团队里面的人员组成，他们有哪些特质？以我服务的这些团队为例，从成员身份来看：

第1，大部分属于宝妈，她们大部分居家，大部分时间被孩子牵绊，很忙，只有一部分是已婚没有孩子的。

第2，几乎都是女性，少有男性做社群，几乎99%都是女性在做。

第3，年龄段大部分属于85-95年，25-35岁这个阶段的居多。因为社群电商要在线上做很多营销运营，所以70后几乎很少。

第4，大部分是兼职的，很少全职来做，除非已经做到了比较高的级别，年收入已经不错了。比如我自己所服务的团队，他们年收入基本上会做到10万左右。

第5，学历。普遍都是高中和大学。

其次，他们还有来自全国各地、在家里面办公、用手机办公、时间自由、每个人都有自己的时间习惯等特点。一些大的团队长，比如万人团队长以上，几乎一天在手机上办公的时间将近十个小时，甚至十三四个小时。

再则，他们多数没有系统、职业化的培训，没有带团队的经验，也没有商业经营管理经验。这些就是我服务的新零售社群团队的整体特质。

以我服务的5000人以上团队数据采集来看，5000人的团队里头部成员差不多在0.3-0.5%左右，即5000人团队中最高层级的人在15-25人左右，类似于传统公司里的董事会成员。紧接着是类似于传统公司下面每个分公司CEO级别的人大概在4.4-6%之间，差不多250到300人。这部分人大部分属于全职。除此之外，差不多90%多的人，当团队人数达到两三百人时，基本上就不知道怎么带团队了。

分享一个案例，2019年6月有一个1800多人的团队定制了一期我的培训课程，昨天他们核心团队过来交流反馈，现在团队已经9300多人了，从1800多人到9300多人，9个月增长了7500人，其中差不多一半的人是通过这次疫情加入的。裂变的速度特别快，他们是如何做到的？

我们先来看，建社群最重要的意义就是价值。每一个社群必须有一个明确的价值定位。比如招商群、零售服务群、客户服务群、内部核心成员的成长群、讲师群、新人群、小白群、战略运营群等等这种非常清晰的价值定位。群价值的关键是你如何去生产和运营内容。没有内容输出的群很快会死掉。那么内容谁生产？要么是社群的群主、要么是社群里面一群有才的人，或者是跟价值利益有关系的那些重要的人。

社群不是简单地建一个群，怎么建社群？

1，找准定位。找到群的价值定位，然后找到同类画像的客户、群友、群成员，找到同好的三观差不多的人，确保他们能产生高效互动。比如，我服务的一个做进口化妆品的团队。他们有一个大概3000多人的团队，团队长建群时，会根据客户的收入、学历等进行划分。比如有别墅、开百万以上豪车的女群员，根据兴趣爱好等分类拉群管理，而不是根据买多少产品来分群。这就是因为社群不只为群主服务，社群最关键的是要让群成员之间有同频交流的机会，因为有同频交流，才会有互动，有互动以后，群才会活。而在传统企业中，更多是根据企业需要去做CRM经营，根据自己的需要对客户进行分类，但社群必须要站在客户的角度，只有成员间有互动，群内容才会源源不断生长，毕竟自己生产内容总是有限的。

此外，群价值的体现：

首先，得取一个好的群名。比如我最近服务的几个万人团队的200个核心成员因为疫情原因，没法面对面为他们做服务或者开会，于是我们就把大团队长进行区分，然后根据他们的上下级属性，每5个人建成一个群，叫五行核心团队群。这样就可以点对点去沟通或指导实际业务上的一些问题。刚开始只建了两三个群，到现在变成了18个群，每个群都有人员陆陆续续加进来，进来的人只能加什么级别的要求相当明确，然后他们主动要求我在接下来的三个月中持续用这种方式为他们提供服务，然后我们为此设定了一个价格体系，这个服务就变成了一个商品。

其次，有一个宣传口号，比如有一个团队的口号是：人人都是总经销。他们建群的目的跟价值观非常明确，因为他们原来都是大区经理，通过建群提供服务，在未来6个月之内，每个人都要上一个总经销。

第三，头像和昵称统一化，确保系统的视觉化感受。

2，建立规则。建完群以后一定要定规则，例如，入群规则、交流规则、分享规则、淘汰规则。

入群规则，即允许什么样的人加入、入群有没有费用、入群有什么条件。比如，我一个客户团队建立的入群规则就是：业绩达标、团队内训人数达标、要交入群服务费。

交流规则，即哪些话题可以谈，哪些话题不能谈、在群内应该怎么回应等。比如，我们一个32000多人的团队，专门建了一个500人群，叫冲锋群。当团队长在群里发布信息后，群里会有一个助理专门统计哪些人没有回复，如果一个月内连续5次没有回应的，就会被踢出群。

分享规则，即确定定期的分享主题，比如每个星期或每个月、分享产品或其他、分享时长、是用PPT还是用语音、如果用语音谁来整理笔记、群内资料能不能转载等。

淘汰规则，即在什么情况下会淘汰？在什么情况下给予警告？比如，积分制，没有达到多少分淘汰；人数限制，达到多少人，优胜劣汰；没有遵守群规，犯规淘汰；成果贡献制，贡献低于标准淘汰等等。

群规必须有，而且要严格执行，否则群很容易散掉，或者时间一久就变成广告群了。

第3，内容生产。每个星期固定的培训或主题、每天早上固定时间点的早安信息、每天发几条，发什么，谁来发……这些背后就是内容。一个群要运营起来，内容生产非常重要而且量大。群里总有一些成员不想说话，要想让群活跃起来，只有通过内容的设计，持续的经营，才有可能在某一天通过某个点的内容打动某个人，产生互动效果。

内容生产背后必须要有一个内容生产团队，前面提到的我服务过的那些做得好的团队，他们就是一些核心团队成员建完群以后，规定每个人必须每周写一篇案例，在线上分享，比如新招了一个成员或新成员中谁成功销售了一个产品等，至少要分享10-15分钟。

社群销售做得好，不是随便发点什么就能做好，朋友圈发布的内容更多是广而告之，传递印象和信息。真正的销售几乎都是在群里去转化的。

第4，转化变现。社群运营成果验证最关键的就是价值转化出来，而不是做热闹。比如，专门做培训的群里设置一些相关的KPI，类似于每个星期谁必须要出一篇课件、课件应该在哪里讲、讲多久等。再比如，专业服务群的KPI设置为一个星期下来，群成员每个人要学到所少个产品知识，服务多少个客户等，后台要有专人去跟踪这些数据。

在这个过程中，最关键的是通过内容的设计让全员参与，然后每个群主配3-5个甚至5-8个人与其配合搭话或把话题聊开，才能够把群运营起来。当然，在这之中还会有一些游戏互动，大量的沟通和交流。就像线下公司团队每天的日常工作中、营销工作一样，社群运营从某种意义来讲，就是把线下的方式进行线上化了。

第5，高质量复制。一个群如果活了以后，做得好的团队立刻就会总结方法，然后分群复制。团队长做社群新零售，如果能复制出10个100人的质量群，就是1000个活跃会员，1000个活跃会员带来的业绩，你想想会有多大？

很多实体企业有很多客户，而实际上真正活跃的客户没有多少。活跃客户贡献的不只是业绩，还包括参与你的产品建议，对产品服务的建议，会跟你分享他的实用案例。比如管家婆有很多、不同行业的客户，就很适合用社群的思维去做服务。

关于社群运营团队

社群要活跃起来，必须有一个运营团队。运营团队一般情况下有三个必备的小分队。

第1个叫作核心运营团队。由社群的发起者或社群的利益相关者组建的团队。比如一个社群由8个人共建，那么他们需要共同来决策社群怎么发展、规则怎么制定、制定社群理念，考虑社群如何运营。

所以，核心运营团队主要为社群制定定位、定义运营规则和运营模式以及提供遇到问题的解决办法。

第2个叫作参谋部。就是社群里的一些核心的活跃成员，他们认同社群的三观、理念，并且自身有一定的影响力和发言权。他们虽然不属于核心运营团队，但就像公司的部门主管一样，只要能够从社群里挖掘出来，去发现他们每个人身上的优势，就可以参与社群的日常管理或帮忙策划、为群运营提供建议，甚至生产一些内容。

一个群最怕的就是群员全是群主自己拉的。切忌所有群成员都由群主自己拉，宁愿要10个核心成员，也不要自己去拉300个普通用户。建一个群，最好先拉到5-8个核心成员，共同制定规则，然后再一起去发展群成员，这种群才容易活。

第3个叫作落地小组团队。即小助手、群助手团队，这些成员不一定要花钱去请，通常由群里一些比较活跃，喜欢参与活动，但时间不多，又愿意为群做一些贡献的人组成。他们可以帮忙监督打卡、做一些图片、内容的整理等。

比如，我之前提到的五行群，在一个上海群里一个上海交大硕士，我每次在群里分享完后，他就会很快，差不多20分钟用思维导图总结出来，转化成图片，然后打上他们的logo，变成他们自己的课件，快速分发出去。如果每个社群里能有这样的人参与，群就很容易活跃起来，并且也会很有价值。

只是做线上是不够的，线下活动也很重要。

新零售社群做得好的团队，不仅仅只做线上，线下活动也特别多。一般情况下，社群活动主要有七种穿插配合着去做。

1，营销活动。比如线下招商会、事业说明会等，吸引合作伙伴，或者跟其他实体店合作搞活动。像我之前提到的那个做进口护肤品的团队，他们就经常跟宝马4S店，跟一些大的房产公司进行客户资源交换。因为它们客群相似，都是高端客户群体，双方把客户提供出来，一方提供产品，一方提供场地，然后为客户提供免费服务，最终实现流量连接。

2，培训活动。虽然线上培训很火，但它也有一些解决不了的问题。比如大团队的核心团队培训、互动式培训、教练式培训等还是要在线下进行的。今年因为疫情关系，有一个大的趋势，就是全员的类似新人训或者是人数比较多的培训，几乎都转到线上去的了。而15-30个人那种以经营会议为导向的、分层级针对最高层、骨干层的培训更多以线下活动展开。

3，团建活动。比如周年庆、旅游研讨会等，通过团建活动去连接团队成员。大部分社群一年至少会有两次团建，一个是公司或团队的周年庆，另一个是年会，甚至有一些做得好的团队还会根据节假日经常推出一些主题趴。

4，核心成员的经营会议。每一个新零售社群里一定会有0.5-1%左右的核心团队成员。这些团队成员相当于实体公司的董事会成员或者股东，亦或者叫高管，他们每个月或每个季度都要开经营会议。我在过去的30年时间里，长期服务的几家企业，有的每个季度，有的每个月至少都会开一两期经营会议，同时可能会做一些培训，这是核心。

5，公益活动。比如跟品牌方、跟厂家联合发起线下公益活动，有的在本地，有的可能会走很远，甚至出国。这种些公益活动不仅仅是连接人，更重要的是变成社群的宣传素材。这些素材通过系统的朋友圈发布，以及内部造势，就会变成团队成员的一种文化。

6，工作见面会。以一个9000多人的社群为例，大家都知道大团队长的名字，但是有多少人见过？感谢互联网，感谢直播平台，现在可以很方便地开展全员工作见面会。每个星期，老大固定拿出一段不低于2小时的时间来跟全员做直播交流，然后推出一些福利，已经变成一种吸粉利器。比如深圳那家母婴公司的老大，在4月初的时候，他们做了一场直播交流活动，1100多万人次观看，直播当天带了将近800万的货。

在实体企业中，50或者100人的公司，可能都无法做到全员见到老大，但通过线上方式，却可以轻易实现，还能创造更大的价值。

7.主题工作坊。即策划一些与自己主营业务没有关系，跟生活有关系的主题活动，比如亲子插花。莆田有一个3万多人的社群团队长，在我的云上观学堂曾分享过，他经常组织宝妈团，一次30或50人，跟不同的跟花店、酒店、咖啡厅联合做主题活动。社群提供客源流量，花店、酒店、咖啡厅提供免费场地和老师，甚至再请一些老师去做亲子教育，从而跟各个方面产生连接。

通过七大活动的运营，线下的活动配合把流量导到线上，再进行线上的社群管理。然后再通过线上的社群管理，把线下的这批客户牢牢粘住，最后进行社群变现。

变现，不是简单卖东西。

我看到很多实体想转型做线上社群的，经常建群拉人以后就开始讲产品。给大家分享一个案例。

我有一个福州课程的学员，他是台湾人，专门做面包的。当时我刚好没什么事情，家里也想学做面包，便接受他的邀请加入他的群，群里人越来越多，不只我一个做教育的且好像他把所有上过课的老师都拉到里面了，还分了好几个群，每个群人数控制在150之内。进群后，整整半个月他什么都没讲，就每天告诉大家一个做面包的方法。

半个月以后，突然说给每个人一个福利——赠送面包。收集完地址后，就开始送东西。我们拿到面包吃了以后，确实特别好吃。然后他就告诉大家，如果觉得面包好，可以在XXX自己去买。我记得在差不多一个月时间里，我买了至少8次他们家的面包，每次消费60元左右，总共花了差不多500元钱。我算购买频次不高的，好多成员两三天买一次，甚至一两天就买一次，按照百分之七八十的转化率人均算，一个群一个月都可能卖将近10万多。

新零售不只是做微商，在朋友圈卖东西。其实，他们背后所要经营的东西，远远不低于实体店，甚至有过之无不及，特别的多。

了解更多，可微信搜索关注“快马批发”公众号